Vad är egentligen en strategi?

"Det är en strategisk fråga." "Vi har en digital strategi." "Det här är strategiskt viktigt för oss." Ordet strategi har blivit ett av de mest använda — och minst preciserade — orden i näringslivet. Ofta betyder det inget mer specifikt än "viktigt" eller "något vi bör göra", vilket gör det till ett bekvämt sätt att slippa den analys och de svåra prioriteringar en riktig strategi faktiskt kräver.

Richard Rumelt, professor vid UCLA och en av de mest inflytelserika strategiforskarna i modern tid, ägnade en hel bok åt att reda ut skillnaden. Hans definition är obekvämt enkel: god strategi är sammanhängande handling, understödd av ett argument. Ingen vision. Ingen ambition. Ingen lista med mål. Ett argument för varför just de här handlingarna, i just den här kombinationen, faktiskt löser problemet.

Fyra tecken på att det inte är en strategi

Rumelt blev känd för att systematiskt kunna identifiera "dålig strategi" — dokument, presentationer och planer som kallas strategi men saknar den underliggande logiken. Fyra återkommande mönster:

• Flum ("fluff"): högtravande språk och komplicerad terminologi som får en banal idé att låta sofistikerad. Om ett påstående låter imponerande men blir tomt så fort det översätts till vardagsspråk, är det flum.
• Att inte möta utmaningen: en strategi som aldrig faktiskt namnger vad som står i vägen. Om ingen kan svara på frågan "vad är det, specifikt, som gör det här svårt?" finns ingen strategi att tala om — bara en önskan om ett bättre resultat.
• Att förväxla mål med strategi: "Vi ska öka omsättningen med 20 procent" är ett mål, inte en strategi. En strategi förklarar hur man tar sig dit, givet de faktiska hindren i vägen.
• Dåliga målsättningar: mål som antingen är för vaga för att styra några beslut alls, eller som bara är en lång önskelista av allt organisationen skulle vilja ha, utan prioritering mellan dem.

Känns något av det här igen från ett strategidokument du sett på jobbet? Du är inte ensam. Rumelts poäng är att det här mönstret är regel snarare än undantag — vilket är precis anledningen till att ordet "strategiskt" numera oftare signalerar att en fråga inte kommer analyseras ordentligt, än att den kommer det.

Kärnan: diagnos, styrande princip, sammanhängande handling

Rumelts mest citerade bidrag är det han kallar strategins kärna — en enkel logisk struktur som all god strategi delar, oavsett bransch eller skala:

1. Diagnos — vad är det, specifikt, som står i vägen? En god diagnos förenklar en komplex verklighet genom att peka ut vilka delar av situationen som faktiskt är kritiska, och vilka som är brus. Rumelts kollega John Mamer sammanfattade det som att det egentligen bara finns en fråga i varje diagnos: "Vad pågår här, egentligen?"

2. Styrande princip — en övergripande ansats för att hantera det diagnosen pekat ut. Rumelt liknar den vid vägräcken på en motorväg: den riktar och begränsar handlandet utan att i detalj bestämma varje enskilt steg.

3. Sammanhängande handling — konkreta, samordnade åtgärder, resurstilldelningar och prioriteringar som tillsammans faktiskt genomför den styrande principen. Nyckelordet är sammanhängande: en lista med bra initiativ som inte förstärker varandra är fortfarande inte en strategi, bara en att-göra-lista.

Ett klassiskt exempel Rumelt själv använder är Nvidias vändning 1995. Diagnosen: "vi förlorar prestandaracet mot konkurrenterna." Den styrande principen: "släpp ett snabbare chip, tre gånger oftare än branschnormen." De sammanhängande handlingarna: tre överlappande utvecklingsteam, investeringar i simulering för att undvika produktionsförseningar, och att ta tillbaka drivrutinsutveckling från kortleverantörerna. Tre enkla meningar — men varje del bygger på och förstärker de andra två.

Varför det här spelar roll bortom ordval

Det är lätt att avfärda det här som semantik — vem bryr sig om vi kallar det strategi eller plan? Men konsekvensen av att blanda ihop dem är verklig. En organisation som tror att den har en strategi, men i själva verket bara har en önskan om ett bättre resultat, kommer fatta beslut som om problemet redan var löst. Resurser sprids istället för att koncentreras. Prioriteringskonflikter skjuts upp istället för att avgöras. Och när resultatet uteblir är det svårt att förstå varför — eftersom det aldrig fanns något argument att pröva i första hand, bara en förhoppning.

Testet är enkelt att applicera på nästa dokument som kallar sig strategi: går det att peka ut diagnosen? Finns det en styrande princip som faktiskt utesluter vissa handlingsalternativ, inte bara tillåter allt? Och hänger handlingarna ihop, eller är det bara en lista med saker som vore bra att göra?

Om svaret på någon av de frågorna är nej, är det inte en strategi. Det är en önskelista med ett strategiskt namn på omslaget.

Nästa steg är att koppla ihop kärnan med något varje organisation ändå redan har: en vision om vart man är på väg. Frågan är hur en vision faktiskt omsätts i strategi — inte bara en, utan flera parallella, en för varje konkurrensfördel visionen är tänkt att ge.

Det tar vi oss an i nästa del.

Vill du gräva djupare: Richard Rumelts Good Strategy / Bad Strategy är grundtexten den här artikeln bygger på. Rumelts uppföljare The Crux: How Leaders Become Strategists går djupare in på hur man faktiskt identifierar rätt diagnos i praktiken. A.G. Lafley och Roger Martins Playing to Win: How Strategy Really Works är ett praktiskt komplement — ett ramverk (bland annat med frågan "var ska vi tävla, och hur ska vi vinna där") som ofta diskuteras tillsammans med Rumelts kärna.